Business Success in Open Networks- Episode #6

LinkedIn と Joi Labs と 慶應義塾大学國領研究室の合同プロジェクトとして行っている、 "Business Success in Open Networks" 最終回の映像を公開しました。

過去の映像はそれぞれ下記からご覧頂くことができます。

Episode1伊藤穰一(Joi）氏／國領二郎氏

Episode2新生銀行の八城政基様

Episode3マネックスの松本大様

Episode4弁護士の牧野二郎先生

Episode5日経新聞の関口和一様

最終回はJoiと國領先生のまとめになっております。

早速映像をご覧ください。

＜前半＞

Business Success in Open Networks Episode #6-1

＜後半＞

Business Success in Open Networks Episode #6-2

＜前半＞

webアンケートの結果から：

●若者は大企業志向／40代の独立志向

日本では「寄らば大樹の陰」という考え方が強く、オープンな働き方といっても難しいのでは？という仮説に対し、調査結果は個人名より会社名を重視し、大企業志向であるという結果。ただし、「会社より個人」「会社の大きさは関係ない」「起業したい」というタイプの人も少なくはなく、希望は持てる。

若者が元気よく、年齢が高い人は押さえつける構図を仮説としてもっていたが、逆に40代で経験を積んで自分の力でやっていける層の方がオープン指向で、20代の若者に大企業指向が多い。これは、今の学生を見ているときの肌感覚に合う。大学にいる間はガンガンやって起業したりもするが、最初の就職は一旦大組織に入り、教育に投資してもらい、大きなプロジェクトを経験した上で3年後に辞めて自分でやるぞという発想があるようだ。

大多数がどうかよりも、数人のポテンシャルの高い人をエンパワーすることが大事であり、全体の傾向とは別に数字的にはマイノリティだけれども変わったセグメントを増幅させることも考えていくべきなのかもしれない。

●匿名性について

仮説通り、調査結果でも実名に対する抵抗感が大きく、日本における匿名文化は根強いようだ。「出る杭は叩かれる」文化が要因なのかもしれない。

イギリスでは実名を変えることができるが日本では戸籍があって実名を変えることはできず、実名の深みが違う。アメリカではアカウンタビリティのなさという問題がクローズアップされている。実名で詐欺を行うインベストメントバンカーもいたが、日本では実名で詐欺を行う人は少ない。

匿名文化が強いと言ってもリスクテーキングしている人達はやはり実名で行っている。

＜後半＞

●オープン性が真の成果を出すには「自分で考えて自分で判断する能力」が必要

「オープンネットワーク」だからといって大量のデータをオープンにすると、情報が多すぎて処理しきれず、わからなくなる。大事なことは何か、「伝える気持ち」が大事。また、どんなにコンプライアンスと言っても、隠そうと思えば隠せる。アーキテクチャより一人一人の意識が重要。更に、情報の受け手側の判断力も必要になる。情報がオープンになっても、意味を理解し判断をする能力をもっていないと「オープン性」の真の成果は出ない。

本シリーズ第二回ゲストとして登場して頂いた八城さんは、キャリアの前半にシステマティックな教育を受けた効果を強調しておられた。どんどん自分でキャリア形成するという当初想定していたモデルとは異なるが、しっかりしたモデルで育てられることでどんな変化に際しても「ビジネスの本質は同じ」として活躍できる。「自分で考えて自分で判断する力をいかに作るか」が重要。

●リスクテイカー

シリコンバレーでは移民の社長が多いのだが、そもそも移民でアメリカに来る人はリスクテイカー。日本人が実名を出したくない人が多いのは、新しいことをやるとまずはどんな「迷惑」がかかるかを見られ、叩かれてしまうから。移民で来る人たちは叩かれても失う物が少ないが、日本人は叩かれたら損をするし、守るべき物がある。とがったことをする人をすぐに叩くのではなく、もっとチャンスを与えられる包容力のある世の中を作り、創造性を発揮できる環境を作ることが重要だ。

若者をどうやってリスクテイカーにして、応援できるかが重要。また、思いが共通する人達を世代を超えて組織化していき、彼らが活躍できる環境を作っていくことが重要なのではないか。

●まとめ

景気がよいと人は変化を起こしたがらないものだが、今回経済不況になった結果、次のモデルとして何を作り出せるかが重要になる。「Business Success in Open Networks」というコンテクストで考えたときに、今回の問題は「Business Failure in Open Networks」だった。今回の問題の学びとして、「単にオープンにするというだけではだめで、一人一人の意識、評価をする力、教育、多様性等いろいろなことが必要」ということがあった。今回の問題を利用すべきであり、失敗の中からのサクセスの方が成功を作りやすい。不景気のときに本音でつきあった人との方がネットワークができる。

個々の人間の力をどれだけ引き出せるかが大きなポイントであり、その個々の力をつないでいくためにはオープンインターフェースが必要。その上で、確かな判断力を備えていないと機会が活きてこないし今回の金融の問題のように暴走させてしまうこともあるということを学んだ。オープンモデルでなければサクセスはないという確信は深まったが、それを確実にするための人に対する投資は大事である。

人間一人一人のキャリアを大事にし、個人に能力がたまっていき、人々の可能性が広がる社会を作っていきたいですね。

Business Success in Open Networks- Episode #5

LinkedIn と Joi Labs と 慶應義塾大学國領研究室の合同プロジェクトとして行っている、 "Business Success in Open Networks" の第5弾映像を公開しました。

過去の映像はそれぞれ下記からご覧頂くことができます。

Episode1伊藤穰一(Joi）氏／國領二郎氏

Episode2新生銀行の八城政基様

Episode3マネックスの松本大様

Episode4弁護士の牧野二郎先生

そして今回Episode5 では、Joiと國領先生をホストに、日経新聞の関口和一様にお話を伺いました。関口様、貴重なお話をありがとうございました！

早速映像をご覧ください。

＜前半＞

Business Success in Open Networks Episode #5-1

＜後半＞

Business Success in Open Networks Episode #5-2

＜前半＞

●日本の競争力低下の原因は？

インターネットにより、ビジネスのルールが変わってきた。経済の根幹が製造から情報に移り、日本の競争力は落ちていった。日本が強みをもっていた農業／工業ではチームワークが重要だったのに対し、ソフトやネットワークでは狩猟民族的なアプローチが必要。また、資本の振り分け方も変わってきた。農業／工業の時代には工場や設備に資本を投下して生産性を上げ、個人の能力にそれほど違いがないという前提のもとシステムが作られていた。情報化の時代には一人一人の人間に対する資本装備率が重要になり、人が多ければベースも大きく優秀な人が出現する確率も高くなり更に資本装備率によって競争力の差が広がってきた。

●なぜ日本でオープン化が進まないのか？

工業時代は設備があり、人間がそこに集まって労働し、時間的に拘束され、所属が求められた。情報化時代／ネット時代では同じ人間が複数の空間で労働することができる。日本の会社は派閥主義で、それらに属さないとやりたいことができない。最近は色々な会社の名刺をもち、様々な会社に自分のタレントを売る人も増えてきたが、まだ怪しいと思われている。

●ワイヤレスを例とし、イノベーションについて考える

インターネットにより通信のパラダイムが変わった。かつての通信業界は国と国が合意して決め合う世界だったが、インターネットは政府が作っているのではないし、合意をして決めるのではなくコンテンツを見たい人が自分でつなぎにいく世界。ワイヤレスでは、電波は公共の物であり、売り買いはできず、割当は政府が決めるということになっている点がインターネットと異なる。アメリカでは電波のオークションがあり、新しいルールメイキングの話題がでてきている。全てアンライセンスにしてはどうかという仮説もあるが、ネットワーク中立性の議論を始めとして、ネットワークはコントロールするべきという考え方も根強い。

全てをアンライセンスにすればよいというものではなく、飛行機や警察など公共の目的の場合は専用に電波を割り振り、デジタル家電や個人のイノベーションなどを目的とした場合はアンライセンスにしてもよいのではないか。「まず試そう」という発想が重要。アメリカ人は西洋からきて旗を立てて自分の物にしてきたという背景があり、電波を取った人も努力をしてその努力が評価され、権利が守られる。日本では憲法17条「和をもって尊し」がカルチャーであり、農業中心で狭い国土を痛めずに使い続ける知恵を求められる。アメリカではアイディアがあったら「原則やってよい」とされており、問題が起きたら直すが、日本では何かやったら必ず迷惑がかかることが発生するから、まずは合議をする。

ワイヤレスのコードレス電話の事例がある。1985年に日本のワイヤレスコードレス電話が8万円で販売されていた頃、日本製でアメリカから逆輸入された物は流通コストを含んでも1万円だった。なぜか。アメリカは国土が広いので、電波を２チャンネルの手動切り替えとし価格が安かったのに対し、日本は将来国民全員がコードレスを使っても問題が起きないように128チャンネルのマルチチャンネルシステムでチップが高額だった。これはおかしいのではないかという提言により審議会が開かれ、コードレスの金額は１万円に下がって日本でコードレス電話が普及した。

＜後半＞

●農業を例とし、日本について考える

食の安全を起点として農業の重要性が叫ばれているが、やる人は少なく、跡継ぎ問題が多く発生しており、産業として難しい。また、少ない農業をやる人に対して、周辺事業である農薬販売／機械販売事業者等が付加価値を奪っており、農家が儲からない仕組みになっている。現在の弱小な農家がたくさん存在する体制から集約化を行わなければならない。農業ベンチャーはネット販売により、農協等の中間マージンなしに直接農家と消費者をつなぐという取り組みを始めているが、日本の農業を完全に救える規模ではない。農業は天候に左右されるため、ある程度のもたれあいは必要だが、農協以外にやり方はあるのではないか。アメリカでも、大企業で農薬を販売している会社は儲かっているが、農家は儲かっていない。政治的な「ポリシーメイキング」にくいこむことが重要。

何が起きたら日本は変わるか？かつては明治維新／戦争が起きたときに、世代交代／パラダイムシフトが起きた。現在は、平和なのはよいのだが、農業時代のメカニズムで、徒弟制であり、しきたりはかわらない文化が続いている。アメリカのテキサスの米農家を訪ねたら、ヘリコプターを使い、大きなパラボラアンテナを設置して世界中の穀物マーケットの情報を取得し、チャートを書きながら農業をやっており、極めてフレキシブルである。

日本は、広い視点で物事を見直すべきだし、過去のしきたりも検証し直すべき。通産大臣が「米開放もやむなし」という発言をしたところ、記者は「あなたの政治生命が危うくなりますよ」などという永田町の論理に従った質問をしたのだが、オープン化について質問すべきだろう。

●リセットの時期

世界的にリセットの時期が来ている。アメリカ的な物が否定されていると言われているが、実はアメリカの東海岸的なキャピタリズム／金融が否定されているのであってインターネット的なオープン性の始まりなのではないか。アナリー=サクセニアの「リージョナル　アドバンテージ」（邦題：現代の二都物語）という本で検証されていることだが、かつてアメリカのコンピュータ産業は東海岸（IBM/GE）中心に発展していたが、西海岸（シリコンバレー）に取られてしまった。東海岸は囲い込み型／verticalなビジネスモデルだったがパソコンは水平分業にすることで産業効率が高まるので東海岸は西海岸に負け、同様に東海岸方式だった日本もシリコンバレーに負けた。その後アメリカの東海岸は金融工学を軸として新しい流れを作ったが、今また価値観の否定が起こっている。新しいビジネスを立ち上げるためにはオープン性が必要だが、ビジネスモデルが作れるかが本当に重要になる。

●インターネットの4年サイクルトレンド

1995/96年頃 Web1.0／インターネット普及

2000年 バブル崩壊

2004年 Web2.0／Google 上場

2008年         危機

Web1.0が破綻した理由はきちんとキャッシュを稼げていなかったからだが、ネットワークを広め、ネットを通じたコラボレーションができる環境ができ、そのおかげでオープンソースが普及した。だからこそWeb2.0企業はWeb1.0の1/500程度のコストで運用できるようになった。

今は、情報のハンドリングが問題になってきている。情報がありすぎて本当の情報がわからなくなっている。また、情報の非対称性を是正するしくみが必要になる。Googleの中はブラックボックスであり、情報のハンドルのされ方が見えない。以前はMSが情報を抱え込んでいたが、今はGoogleが抱え込んでいる。ユーザは一カ所に情報を溜め込まずに複数のサービスを使うなどしてリスクヘッジを行う必要がある。

トレンドとしてのオープンは続いて行き、最終的には「個」に帰着するのではないか。誰でも情報にアクセスできる環境が重要。

●キー年齢「19歳」

Bill Gates／Mark Zuckerberg／Michael Dell／Mark Andreesen／Shawn Fanning等はみんな19歳のときにイノベーションを起こしている。「19歳」は、制約にとらわれない発想で作れる年齢。その19歳を日本では無駄遣いしている。会社では新米扱い、はなたれ小僧扱いで黙って聞いていろといわれるのが日本社会。日本でも、19歳の若者が「やってみよう」と思ったときに環境を与えられることが重要。「ユビキタス特区」のように、SFCで、先生に断らずに変なワイヤレスアプリを作ってみて試せる環境を作りたい。

●キー年齢「76世代」

mixi笠原氏やGREEの田中氏の世代で、大学に入ったときにはインターネットが使えた世代。大学のノートをコピーして回すということをデータをネットで共有しスピードが全く違う。

●キー年齢「1959年生まれ」

大学に入ったときにインベーダゲームがあり、会社に入ったときにNECのPC98があった。個人としてのコンピュータ化の洗礼を最初に受けた世代で、コンピュータを使った効率化をいとわない。國領先生／関口さんを始め、任天堂の岩田さん／スクウェアエニックスの和田さん／ノーベル賞を取った田中さん／ネットイヤーの小池さんがこの世代。若いときに洗礼を受けたことは重要。

日本は徒弟社会／農耕民族で、若い人の意見を聞かない。技術革新は若い世代が作っているので、耳を傾けることが重要。ジム•クラークによると、成功の秘訣は「自分より頭がよく、自分より若い人と組むこと」。日本の経営者は自分がトップでないと満足できないのでいやがるが、変えていかなければならない。

Business Success in Open Networks- Episode #4

LinkedIn と Joi Labs と 慶應義塾大学國領研究室の合同プロジェクトとして行っている、 "Business Success in Open Networks" の第4弾映像を公開しました。

過去の映像はそれぞれ下記からご覧頂くことができます。

Episode1伊藤穰一(Joi）氏／國領二郎氏

Episode2（新生銀行の八城政基様）

Episode3（マネックスの松本大様）

そして今回Episode4 では、Joiと國領先生をホストに、弁護士の牧野二郎先生にお話を伺いました。牧野先生、貴重なお話をありがとうございました！

早速映像をご覧ください。

前半

Business Success in Open Networks Episode #4-1

後半

Business Success in Open Networks Episode #4-2

●内部通報を行うと裏切り者としていられなくなる？

現在、牧野先生はコンプライアンスや透明性の向上について、取り組んでおられる。勇気ある個人が内部通報として声を上げることで、問題が解決に向かう。アメリカだとFBIの内部通報者はTIMEの表紙を飾ったりするが、日本だと逆で「臭い物にふたをしろ」ということになっているのではないか。ある日本の内部通報者は、Joiのブログに掲載してほしいと通報してきた。自分が内部通報者だとばれるとまずく、官僚もマスコミも信用できないからだという。ただし、昔ほどひどい「裏切り者」扱いではなくなってきた。

●コンプライアンスは書類づくりがいっぱいで無駄が多い？

「働きやすく」するためではなく、金融庁や税務署のためのコンプライアンスになっている。個人情報保護のために名刺を捨てたりPCのデータを消したりして結果的に事業活動が低迷してしまう。書類を作る理由も考えずにガイドラインに従うだけではいけない。効率よく業務を行いつつ、利益も追求しつつ、コンプライアンスも守るべき。

●オープンにすることのベネフィット

品質がよい商品、きちんとコントロールされたプロセスをオープンにすれば少し高くても競争力を持って売れる。

ダスキンの事例→肉まんじゅうに食品衛生法違反の物が入っていたが、きちんと監督されていたので免責された。ただし、薬品が入っていることをもみけしたら損害賠償ということになる。オープンにすることが信頼を産む。企業の隠蔽体質を払拭し、透明性のある経営を、経営者が行うべき。「犯人は誰だ？」という犯人探しを日本人は好むが、それよりも原因を明らかにし、再発防止をすることの方が重要。

携帯電話や自動車等は、ソフトのバグがどんどん産まれ、同じような事故が起きる。よって、自前主義で作るのではなく、基本的なパーツ／OSを統一し、共通基盤を作ってバグだしを全員で行い、アプリは各社で考えるという動きがでてきており、経営者の考え方も変わってきた。ただし、人材の流動化は進んでいない。人については囲い込みが行われている。

●ジャーナリズムの低下

ジャーナリストは企業や政府をきちんと批判すべき。サブプライムの件でも、購買能力のない人に購買能力があるように審査を通すということが行われているのを、メディアはわかっていたはずであり、もっと早く切り込むべきだった。メディアの意義は大きく、ジャーナリストが命がけで情報を取りにいき、その情報を広めるためのシステムは重要。ブロガーが切り込む記事を書けない理由は訴えられてしまうからというのが大きく、ジャーナリストは金銭的／法律的なバックがないと切り込むのが難しい。だからこそ「プロはプロらしく」切り込むべきところに切り込むべき。

●匿名文化について

匿名はメリット／デメリットがある。やさしい文化である反面、攻撃する際に匿名をたてに取るのは卑怯だと思う。匿名の内部通報は目的が正しいということが重要。

実名でないと言えないこともあり、重要なことほどリスクが高い。ジンバブエやイランではブロガーが殺されたり逮捕されて拷問されることもある。

技術面／制度面を両方考えるべき。技術面では、厳密な匿名性を防ぐのは技術的に不可能。今の世界では個人情報はどんどん出て行ってしまっている。制度面では、弁護士を始めとする代理人を通すことで匿名性を残すことができる。

プライバシーについては、公人に近い人は情報をオープンにして自分で公開することがリスクマネジメントになる。企業も、間違いをきちんと公開し、透明性を高めることが重要。権力を持っている人ほど透明／オープンにすべき。普通の人は情報開示については情報開示を気をつける必要がある。

●情報を開示することのメリット

ビジネスの場で、個人名でのスキル／経験／トラブル経験と解決体験を求められるケースが増えてきた。アウトソーシングをする際や弁護士に依頼する際、品質保持のためにも、個人のスキルを評価して、スキルがある人は選ばれる。つまりスキル／経験がある人はその情報をもって仕事が得られるようになるのでは。

●ジャーナリズムの役割

役所や企業に対してジャーナリストは命がけで情報をとりに行き、叩くべきところは叩くべき。企業側も昔は黙っていればよかったが、今は問題はバレるので、透明性は重要になってきている。

Business Success in Open Networks- Episode #3

LinkedIn と Joi Labs と 慶應義塾大学國領研究室の合同プロジェクトとして行っている、 "Business Success in Open Networks" の第3弾映像を公開しました。

Episode1では伊藤穰一(Joi）氏／國領二郎氏により、「日本におけるオープンビジネス」の形と可能性やその背景にある考え方（サクセスとは何か／オープンビジネ
ス、オープンネットワークとは何をもってオープンと呼ぶのか／米国は本当にオープンなのか等）について考察が行いました。
Episode2では、Joiと國領先生をホストに、新生銀行の八城政基様に日本のビジネスの閉鎖性やエクソン社での人材育成方法についてお話を伺いました。

Episode3 では、Joiと國領先生をホストに、マネックスの松本大さんにお話を伺いました。松本さん、貴重なお話をありがとうございました！

早速映像をご覧ください。

Business Success in Open Networks Episode #3

＜今の日本について：問題はヒエラルキー＞





��松本）今の日本企業の問題は、ヒエラルキーが上がらないと力を持てないこと。「上から下に」譲るのであって、「下克上」はない。下の人は上に行くまでは発言しない（発言力がない）が、上に行ったときには価値観がおかしくなっている。




＜「パラダイス鎖国」な日本＞





��國領）「パラダイス鎖国」という書籍があるが、このタイトルに象徴されるように日本は変にcozy（居心地がよい）でパラダイスなことが問題。





��松本）日本では、外からは発言が届かない。中にいると発言が許されない。だから、エッジ（へり）で努力している。「最大の旧体制は自分の中にある」と自分に言い聞かせている。



＜エッジをきかせるために気をつけていることは？＞





��松本）人も会社も必ず古くなっていっており、死に向かっているものだ。だから、常に新しい物を入れないといけない。





��Joi）大企業をやめてベンチャーに来ても、頭の中だけがベンチャー／エッジ／シリコンバレー／アヴァンギャルドな人がいる。人は簡単には変わらない。



＜マネックス社のロードマップを作ってわかったこと＞




��松本）マネックスの10年プランのロードマップを作った。





まずトップダウンでフレームワーク（価値観／10年後のビジョン）を作って全社員に説明し、それを模造紙に貼った。テクノロジー／サービス／人事等についてのマイルストーンが書かれている。そのマイルストーンの間を社員がポストイットでどんどん埋めていく。



マネックスの社員は160人だが、400枚ものポストイットが貼られた。そのうち、4割程度を残して作り直して、社員全員にフィードバックした。


トップダウンで出したフレームワークは、ストレッチな物だった。それに対して経営層は「無理がある／社員がついてこないのでは？」という反応だった。しかし、逆に若者達は「面白い！できる！やろうぜ」という反応だった。それが逆流して、上の人達もノッてきた。





上の人達も元々はフォワード型の人のはずが、立場等でブレーキ体質になって

しまう。バランスを崩そうとするCEOに対して「それは駄目です！」と言

い続けた結果、ブレーキ体質になってしまう。ところが下からくると、ノってくることがわかった。


 ＜日本社会は世界で最もクローズド？＞　


（Joi）日本人は今後変わっていくだろうか？


こういう仮説がある。アメリカはオープンネットワークなので誰でも入れるし誰でも出て行けるため、「信頼に足る人物かどうか」の
チェック機能が働く。いい人は残して悪い人は排除する、循環があるネットワーキング。例えば外資系企業だと、会社の名前よりも「個人の信用度」が重要視さ
れる。

日本はクローズドネットワークなので逃げることができず、罰することができるため、信頼は必要ない。社員を会社の中にロックインして逃げられないようにすれば、個人の信頼は必要なくなる。そういう仮説。





マネックスは日本型？アメリカ型？





（松本）マネックスの企業文化は日本型ではない。ただし、日本という国の閉鎖性は非常に強く、一人一人の個人の中にその閉鎖性は存在している。





日本は世界で最もクローズドなネットワーク、クローズドなコミュニティ。双方向の意味でホモジニアス。世界中で日本人はほぼ日本にしかおらず、日本の中にほぼ日本人しかいない。





ただし、国全体が少しずつ変わってきていると思う。








＜「お上」依存が薄れ、変わりつつある日本＞　


（松本）日本はオーソリティに対する考え方が強いが、近年「お上」に対する信任が落ちてきている。例えば保険料を若者が払わず、「どうせ
年金はつぶれる」と考えている。会社に対する考え方もかわってきている。かつては金融機関はつぶれないと考えられていたが、長銀、山一がつぶれた。オーソ
リティに対する依存度が薄れてきており、オープンネットワークにアシュアランスを探さざるをえなくなるだろう。


＜人材は供給が需要を作る＞


（國領）戦時中の巨大産業（中島飛行機等）が戦後解体され、基礎的技術力はもっているが自由になった人たちが、浜松等でネットワーキングをしてホンダ等を作ってきた。金融業界は山一、長銀等のOBがスオピンオフして面白いことをやっている。





（松本）人材は供給が需要を作る。シリコンバレーも東部の金融でボコボコになった、ファイナンスの知識がある人たちが起業していった。


（Joi）当時と今との違いは、当時はパラダイスと勘違いできない程焼け野原だったことと若い人が残っていたこと。今はパラダイスと思っている人がいる／高齢化の2点が問題。


 ＜5年後、日本は変わる＞

 （松本）日本が変わらない理由は戦後の成功体験。官僚／政治家／プライベートセクターみんな、第二次世界大戦後、焼土と化したところから世界一位へ成長した体験を持っているため、ちょっと悪くなってもあれだけできたので大丈夫だと思っている。





そのような人は5年後にはいなくなっている。終戦時10歳の人は5年後には80歳になる。CEOのジェネレーションチェンジが起こり、政界／官僚も変わる。成功体験者がプレイヤー層にいなくなる。


先日若い社員と話していたら、「僕は産まれてから一度も日本がすごい国だと思ったことがありません。」という。そのように思っている、成功体験に縛られていない子達は、普通に競争するだろうし、オープンネットワークでないと勝てないなら普通に取り入れるだろう。



＜ベンチャーではなく研究所に流れる日本の技術関連資金＞

（Joi）技術者に流れるお金は、電話会社経由で研究所に流れるお金が多い。インターネットの世界では、例えばGoogleは
AdSense等のインターネット広告によって、5000億以上のお金をベンチャーの原資にした。日本でモバイルEコマース等の1000億規模の資金は研
究所に一旦入った物を吸収する形になり、イノベーションやベンチャーにつながらない。ネットがモバイルに行くとベンチャーに流れるお金が減るのではないか
と懸念している。



＜次の世代へ＞





（松本）アメリカだと、上司は「お前がやれ」、国際会議も「お前が行け」という。日本だと、国際会議は同じ人が行く。「次の代に任せよう」、「任せて自分も恩恵を受けよう」という発想ではなく、全部自分で刈り取ろうとする。





日本は老人が楽しい社会にするべき。今は、上に長く残らないといい思いができず、下が迷惑を受ける社会。



子供や孫もパッケージにした考え方を提示すべき。「あなたがこうすると、子供／孫はこうなっちゃいますよ」と。








＜人材は「人づて」で探す＞

 （國領）人の流れはどうすればよくなると思うか？仮説としては個人レベルの信頼のネットワークがポイントなのではないかと考えている。

 （松本）人の探し方は、結局人づて。リスクを落とす最大の方法は推薦／レファレンス。「自分にとっての目利き」（この人の推薦なら信用する）はいる。自分が人を紹介してもらう時も誰に紹介してもらうかが重要だし、自分が会う人も誰に頼まれたかで会う人を決める。



＜松本氏の夢の組織論＞

 （松本）夢の組織は、「若くても偉くなる」というだけではなく、「年をとった人が同じ組織の中でポジションが下がる」組織。

経験／知識がある人がいるのに、年をとったら止まっているかやめるかしかないのはもったいない。35～40歳過ぎたらポジションが下がってくる人が多くなると、心理的抵抗がなくなるのでは。





家族では、親が子供に「お前の代だから」と譲り、親父は手伝いをすることもある。これを企業でもできると、人材活用方法としてはローリスク、ローコスト、ハイリターンなのでは？アメリカ的能力主義とは異なる能力主義が作れるのではないか。

Business Success in Open Networks- Episode #2

LinkedIn と Joi Labs と 慶應義塾大学國領研究室の合同プロジェクトとして行っている、 "Business Success in Open Networks" の第2弾映像 Episode2 を公開しました。

Episode1では伊藤穰一(Joi）氏／國領二郎氏により、「日本におけるオープンビジネス」の形と可能性やその背景にある考え方（サクセスとは何か／オープンビジネ
ス、オープンネットワークとは何をもってオープンと呼ぶのか／米国は本当にオープンなのか等）について考察が行われました。

今回のEpisode2では、Joiと國領先生をホストに、新生銀行の八城政基様にお話を伺いました。
八城様、お忙しい中貴重なお話を誠にありがとうございました！

Business Success in Open Networks Episode #2

下記、ディスカッションの論点をまとめました。


��日本ビジネスの閉鎖性＞

-日本ビジネスは流動性がない。終身雇用／同じ種類の人ばかり。

-排外思想が強い。外からトップを入れない／日本人のみである。
-日本の経営者は会社を自分の物だと思っている→株主のことを考えるべき
-日本のマーケットしか見ていない→世界のマーケットを見るべき

＜「がんばろう！」ではなく具体的な努力を＞

-外国人にはわからない日本の「苦しみの美学」の存在。
-効率的に、クレバーにやろうとすると「マネーゲーム」とネガティブな印象で受け止められる。

八城:
-日本人は特徴があることを嫌う
-日本人は他人が成功するのを嫌がる（他人の不幸は蜜の味）
-みんなが平等に→みんなで日本が沈んでいく。これは変えないといけない。
-がんばりましょうというだけで気分が晴れてしまう。
-「がんばりましょう」ではなく、具体的な目標をもち、目標達成までの方法まで決めるべき。
-アメリカは競争社会で努力しなければならない。
- 日本は暮らしやすく、日本人は努力しなくなっている。もっと努力しなければならない。

＜エクソンの人材育成：まず専門性、次に総合力＞

-ジェネラルマネージャーの作り方の例として、八城さんが働いておられたエクソンの事例。
-最初の10年程度は、専門知識を身につけさせる。
-35歳くらいで世界中からトップになれる人を100人程度集め、選別。
-トップ50人程度をジェネラルマネージャーとして育成。
-よって、人材の層が厚く、常にかわりの人材がいる。
-日本では、ローテーションでジェネラリストを育てた結果、

　何でも知っているようで何も知らない、専門性のない人材を作っている。

＜個人でのキャリア形成にはネットワークを利用＞

-個人でのキャリア形成には限界がある。だからこそネットワークを利用すべき。

-日本のネットワークは、単にお酒を飲むだけで本当のネットワークではない。
-お互いに知識／経験を共有し合い、切磋琢磨し、全体を引き上げるようなネットワークを作るべき。


なお、冒頭には編集バージョンをお送りしましたが下記にてフルバージョンをご覧頂くことが可能です。

Business Success in Open Networks Episode #2 Full ver-1

Business Success in Open Networks Episode #2 Full ver-2

Business Success in Open Networks Episode #2 Full ver-3

Business Success in Open Networks Episode #2 Full ver-4

Business Success in Open Networks- Episode #1

LinkedIn と Joi Labs と 慶應義塾大学國領研究室
の合同プロジェクトとして、
 "Business Success in Open Networks" という映像プロジェクトを開始しました。

LinkedInとは、米国で急成長しているビジネスSNS（ビジネス利用に特化したソーシャル・ネットワーキング・サービス）。

2008
年６月には登録ユーザー数が2300万人を突破し、ニールセンが毎月発表しているSNS利用状況統計によれば、4月時点で、前年と比較してユニークビジ
ター数は361％も増えているといいます。6月17日には、既存投資家のSequoia Capital、Greylock
Partners、Bessemer Venturesが参加した、Bain Capital VenturesによるSeries
D資金調達で5300万ドルを集め、10億ドル以上の価値評価がついたことで話題を呼びました。

本プロジェクトでも活躍して頂いている折田さんが Nikkei IT Plus にて
素晴らしいLinkedInについての記事を書いてくださっているので、是非下記をご参照ください。

ビジネス利用に特化し急成長・ビジネスSNSのLinkedIn
人脈の質を保つ仕組み・ビジネスSNSのLinkedIn
日本で実名制は受け入れられるか・ビジネスSNSのLinkedIn

昨年制作した BlogTV でも LinkedIn をフィーチャーした番組を作ったので下記も是非ご覧下さい。

取材した2007年3月の時点で LinkedIn は既に黒字化しており、
社員もやる気と自信に満ちあふれており、非常に活気のある職場だったのが印象的でした。

BlogTV #35 1/3 (3月9日OA)

さて、 LinkedIn は会員が実名で登録し、職務経歴を公開し、
オープンな形でのビジネスやネットワークの可能性を追求し成功してきているわけですが
日本独自のビジネス文化と照らし合わせた時に、その可能性はどのようなものなのでしょうか。

実名社会のアメリカに対して、匿名社会の日本。
ベンチャーが活躍しやすいアメリカに対して、大企業主導の日本。
転職があたりまえのアメリカに対して、終身雇用が続いてきた日本。
そんな文化の違いは、オープンなネットワークでのビジネスの成功に対して
どのような違いを発生させるのか。

個人にとってのオープンとは？個人にとっての成功とは？
（お金があることだけが幸せではない。幸せの定義は人によって異なる。。。）
企業にとってのオープンとは？企業にとっての成功とは？
（成長するだけが成功ではない。ビジネスの成功の定義は会社によって異なる。。。）

個人や企業が情報をオープンにすることによって開ける新たな可能性、
そしてリスクについて探る為に、伊藤穰一(Joi）氏／國領二郎氏のナビゲーションにより
様々な角度から検証していくのが本プロジェクトであり、
それは今後の日本のビジネスマンの働き方や
ビジネスのあり方にとって非常に重要なのではないかと考えております。


Episode1では、Joiと國領先生により、「日本におけるオープンビジネス」の形と可能性やその背景にある考え方（サクセスとは何か／オープンビジ
ネス、オープンネットワークとは何をもってオープンと呼ぶのか／米国は本当にオープンなのか等）について考察が行われました。

Episode2以降では、Joiと國領先生が聞き手に回り、毎回素晴らしいゲストの方にご登場頂き、議論を深めて行く予定です。





















それでは、Episode #1の映像をご覧下さい。

episode1

なお、実際の撮影は１時間におよびました。

カットした部分にも示唆に富む話題が多数ありましたので、下記フルバージョンも公開致します。
（動画は４本に別れています）

full-1

full-2

full-3

full-4

なお、ご参考まで6/30に中国でのLinkedInについてのリスクと可能性についての記事が書かれたところでした。